Preguntas clave de investigación

•  ¿Cómo está cambiando el rol de las adquisiciones a medida que el riesgo, las decisiones y la ejecución se vuelven más digitales?

•  ¿Dónde están las principales brechas entre la adopción digital y la preparación de la organización?

•  ¿Puede el área de adquisiciones convertir los datos y la IA en decisiones oportunas y de alta calidad?

•  ¿Cómo pueden los líderes crear funciones de adquisiciones resilientes y adecuadas para un mundo incierto?

Programa de encuesta a ejecutivos

Alcance

• Quiénes: +n800, líderes de adquisiciones de nivel directivo o superior, incluidos más de 100 CxO participantes de +empresas de medianas a grandes, encuestados de enero a marzo de 2026

• Dónde: Estados Unidos, Canadá, México, Reino Unido, Italia, España, Alemania, Francia, Japón

• División: división equitativa por ingresos: 50 % por debajo y 50 % por arriba de US$500 millones de ingresos anuales

Industrias

• Educación

• Salud y ciencias biológicas

• Fabricación e industrias

• Organizaciones sin fines de lucro

• Viajes y hotelería

• Gobierno

Opinión de expertos

Entrevistas en profundidad con los siguientes expertos:

• Travis Ferreira, director sénior, Infraestructura y Operaciones Informáticas, Abzena

• Phil Scott, director de Información (CIO), Bolton NHS Foundation Trust

• Erik Johnson, director ejecutivo adjunto de Operaciones, Sacramento Area Council of Governments

• Esra Kasapoglu, directora ejecutiva y directora de IA y Economía de Datos, Innovate UK

• Chris Maitland, director ejecutivo, Jonty AI

Entrevistas en extenso con los siguientes expertos:

Travis Ferreira, director sénior, Infraestructura y Operaciones Informáticas, Abzena

Phil Scott, director de Información (CIO), Bolton NHS Foundation Trust

Erik Johnson, director ejecutivo adjunto de Operaciones, Sacramento Area Council of Governments

Esra Kasapoglu, directora ejecutiva y directora de IA y Economía de Datos, Innovate UK

Chris Maitland, director ejecutivo, Jonty AI

Gran idea 1: Desde puertos bloqueados hasta redes vulneradas

Los líderes recurren a la tecnología para fortalecer la capacidad de las adquisiciones

El perfil de riesgo de las adquisiciones está pasando de interrupciones físicas a la vulnerabilidad digital. Hace dos años, la ciberseguridad ocupaba un lugar bajo (14 %), muy por detrás de la escasez de suministros (33 %) y las interrupciones logísticas (32 %). Hoy representa el 22 %. Dentro de dos años, se proyecta que será el mayor de todos los riesgos, al ocupar un 26 % del total, por encima del riesgo climático (25 %) y el geopolítico (24 %).

Los líderes recurren a la tecnología para fortalecer la capacidad de adquisiciones

El perfil de riesgo de las adquisiciones está pasando de interrupciones físicas a la vulnerabilidad digital. Hace dos años, la ciberseguridad ocupaba un lugar bajo (14 %), muy por detrás de la escasez de suministros (33 %) y las interrupciones logísticas (32 %). Hoy representa el 22 %. Dentro de dos años, se proyecta que será el mayor de todos los riesgos con un 26 %, por delante del clima (25 %) y la geopolítica (24 %).

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran dos opciones para cada período de tiempo

Las herramientas de IA ya están generando valor para los equipos de adquisiciones

El cambio es más pronunciado en los sectores con alta exposición digital o con muchos activos.

A medida que las adquisiciones se automatizan, se amplía la superficie de ataque, aunque las capacidades quedan rezagadas.

No creo que los reguladores [estén] en un punto donde confíen plenamente en una solución de IA para gestionar toda la red... Los humanos siguen siendo responsables tanto de la aceptación del riesgo y del tipo de garantía operativa, como de asegurarse de que tengamos los niveles de cumplimiento establecidos.

Phil Scott CIO, Bolton NHS Foundation Trust

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones

Las herramientas de IA ya están generando valor para los equipos de adquisiciones

Esta combinación convierte los riesgos de ciberseguridad y las deficiencias en los datos en obstáculos prácticos para responder a las crisis: los equipos de adquisiciones necesitan una mayor capacidad de análisis de datos para reducir los puntos ciegos. También necesitan conocimientos técnicos para evaluar el estado de ciberseguridad de los proveedores alternativos antes de cambiar de proveedor en medio de una crisis.

Eslabones frágiles en la cadena de adquisiciones

Esta combinación convierte la ciberseguridad y la deficiencia de datos en un freno práctico para la respuesta ante la crisis: los equipos de adquisiciones necesitan una mayor capacidad de análisis de datos para reducir los puntos ciegos. También necesitan fluidez técnica para evaluar la salud cibernética de proveedores alternativos antes de cambiar en medio de una crisis.

Estas son las mayores limitaciones que impiden mantener la continuidad de las adquisiciones durante alteraciones en el % de los encuestados.

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones

Nota: Los encuestados podían seleccionar hasta tres

El riesgo cibernético se propaga a través de la cadena de suministro

En octubre de 2025, el grupo ruso de ciberdelincuencia Lynx vulneró con éxito Dodd Group, un contratista externo del Ministerio de Defensa del Reino Unido. Los piratas informáticos robaron aproximadamente 4 TB de datos altamente confidenciales. Este caso pone de relieve el hecho de que la seguridad focal de una organización es tan fuerte como la de su proveedor externo más débil.

A medida que las herramientas de IA se desarrollan, es posible que los líderes de adquisiciones deban redefinir las capacidades de habilidades. "La ciberseguridad es ahora una cuestión de riesgo central, sobre todo si se tienen en cuenta los estrictos requisitos sobre dónde se alojan y gestionan los datos”. Phil Scott CIO, Bolton NHS Foundation Trust

Implicaciones para el negocio

Las implicaciones de este cambio para el negocio y las estrategias son profundas.

•  Rediseño de la evaluación de proveedores: La vulnerabilidad de un proveedor es efectivamente la vulnerabilidad del comprador. La función de adquisiciones debe exigir transparencia cibernética de nivel secundario y monitorear continuamente las amenazas de sus socios.

•  La paradoja del ciberseguro: Según las investigaciones, las organizaciones que tienen ciberseguro rara vez presentan reclamaciones debido a un análisis desfavorable en términos de costo-beneficio. En consecuencia, los negocios deben invertir en controles preventivos internos y proactivos.

•  Responsabilidad normativa estricta: La regulación de la UE se está volviendo más rigurosa (DORA y NIS2), lo que convierte el cumplimiento cibernético en una obligación operativa en tiempo real. Una sola decisión de aprovisionamiento comprometida puede generar multas o cierres.

Implicaciones para el negocio

Las implicaciones de este cambio para el negocio y las estrategias son profundas.

•  Rediseño de la evaluación de proveedores: La vulnerabilidad de un proveedor es efectivamente la vulnerabilidad del comprador. La adquisición debe exigir cibertransparencia de nivel secundario y monitorear continuamente las amenazas de sus socios.

•  La paradoja del seguro cibernetico: Según las investigaciones, las organizaciones que cuentan con un seguro cibernético rara vez presentan reclamaciones porque el análisis de costo-beneficio no resulta favorable. En consecuencia, los negocios deben invertir en controles preventivos internos y proactivos.

•  Responsabilidad regulatoria estricta: La normativa de la UE es cada vez más estricta (DORA y NIS2), lo que convierte el cumplimiento de los requisitos de ciberseguridad en una obligación operativa permanente. Una sola decisión de aprovisionamiento comprometida puede generar multas o cierres.

Gran idea 2: Los contratos ya no permanecen estáticos

La volatilidad es el nuevo punto de partida

La volatilidad ya no es algo episódico. Se ha convertido en una condición estructural. La fragmentación geopolítica, los cambios arancelarios y la falta de suministros implican que las adquisiciones ya no pueden emplear contratos anuales fijos.

La volatilidad es el nuevo punto de partida.

La volatilidad ya no es algo episódico. Se ha convertido en una condición estructural. La fragmentación geopolítica, los cambios arancelarios y la falta de suministros implican que las adquisiciones ya no pueden emplear contratos anuales fijos.

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Notas: Se pidió a los encuestados que seleccionaran sus dos principales opciones

Adiós al enfoque de configurar una vez y olvidarse

La era de los ciclos de adquisición de “configurar y olvidarse” está llegando a su fin. Para hacer frente a este entorno, las empresas están adoptando un modelo basado en el riesgo, lo que mejora la visibilidad y la obtención de fuentes de contingencia.

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran sus dos principales opciones

Avanzar siguiéndole el paso a los tiempos

Durante el último año, el 87 % de las organizaciones ajustaron los precios al menos trimestralmente, mientras que un 26 % lo hizo semanalmente y un 11 %, diariamente. Los términos contractuales también se están flexibilizando: el 68 % ajustó los términos trimestralmente o con mayor frecuencia, mientras que el 91 % ajustó los volúmenes de compra al menos trimestralmente.

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones

Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran todas las opciones que correspondan

Durante el último año, el 87 % de las organizaciones ajustaron los precios al menos trimestralmente, mientras que un 26 % lo hizo semanalmente y un 11 %, diariamente. Las condiciones contractuales también se están flexibilizando: el 68 % las ajustó trimestralmente o con mayor frecuencia, mientras que el 91 % ajustó los volúmenes de compra al menos una vez por trimestre.

Los contratos se convierten en instrumentos, no en acuerdos

La adquisición está pasando de la negociación estática a la administración continua del mercado. Los contratos se tratan cada vez más como instrumentos dinámicos en lugar de acuerdos fijos. Por ende, se requieren equipos que puedan interpretar señales en tiempo real, renegociar términos sin desestabilizar las relaciones con los proveedores y reequilibrar rápidamente el costo, la resiliencia y la disponibilidad.

Implicaciones para el negocio

Hay tres cambios que se están volviendo inevitables.

•  Volatilidad del margen: Las empresas que no puedan adaptar contratos y volúmenes rápidamente verán cómo el impacto de costos repercute directamente en los márgenes.

•  La planificación se vuelve dinámica: Los ciclos anuales de las adquisiciones están cediendo ante ajustes continuos basados en el consumo y las señales del mercado.

•  Detección de señales asistida por IA: Los equipos humanos por sí solos no pueden monitorear la volatilidad del suministro global. Las empresas implementan cada vez más plataformas digitales para detectar cambios arancelarios, dificultades de proveedores o riesgos geopolíticos antes de que ocurran las interrupciones.

En Abzena, un negocio de biológicos y bioconjugados, la volatilidad arancelaria y las interrupciones en el suministro obligaron a llevar a cabo reuniones diarias de mitigación entre el liderazgo de adquisiciones y el director ejecutivo. La empresa respondió con la construcción de un lago de datos centralizado conectado a sus sistemas de planificación de recursos empresariales, lo que permite detectar señales de precios y suministro con tiempo y cambiar de proveedor con más rapidez.

Hay tres cambios que se están volviendo inevitables.

Volatilidad del margen: Las empresas que no puedan ajustar contratos y volúmenes rápidamente verán cómo el impacto de costos repercute directamente en los márgenes.

La planificación se vuelve dinámica: Los ciclos anuales de adquisición están cediendo ante ajustes continuos basados en el consumo y las señales del mercado.

Detección de señales asistida por IA: Los equipos humanos por sí solos no pueden monitorear la volatilidad del suministro global. Las empresas implementan cada vez más plataformas digitales para detectar cambios arancelarios, problemas con los proveedores o riesgos geopolíticos antes de que provoquen interrupciones.

En Abzena, una empresa de productos biológicos y bioconjugados, la volatilidad arancelaria y las interrupciones del suministro hicieron necesarias reuniones diarias entre los responsables de adquisiciones y el director ejecutivo para mitigar los riesgos. La empresa respondió creando un lago de datos centralizado, conectado a sus sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), que permite detectar anticipadamente señales de cambios en los precios y el suministro y cambiar de proveedor con mayor rapidez.

Gran idea 3: La IA está instalada, pero la transformación no

La IA está en todas partes, pero su impacto no

Con una penetración cercana al 80 %, la IA ya no es un factor diferenciador. Lo que importa ahora es cómo las organizaciones se rediseñan en torno a ella. Sin embargo, menos de la mitad percibe un “beneficio significativo” con la adopción de la IA (49 % en operaciones de adquisiciones extremo a extremo, 45 % en abastecimiento y gestión de categorías, 44 % en previsión y 43 % en gestión de proveedores).

La IA está en todas partes, pero su impacto no

Con una penetración cercana al 80 %, la IA ya no es un factor diferenciador. Lo que importa ahora es cómo las organizaciones se rediseñan en torno a ella. Sin embargo, menos de la mitad percibe un “beneficio significativo” con la adopción de la IA (49 % en operaciones de adquisiciones extremo a extremo, 45 % en abastecimiento y gestión de categorías, 44 % en previsión y 43 % en gestión de proveedores).

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran una opción en cada fila

La IA sin rediseño aporta poco

Las organizaciones intentan implementar la IA sin cambiar la forma en que se toman las decisiones. Los líderes buscan una implementación rápida sin desarmar los procesos y las estructuras de autorización establecidas. El resultado es una integración superficial. El valor está limitado por datos fragmentados (41 %), fricción de integración (38 %) y falta de talento (31 %).

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran una opción en cada fila

Para que la IA aporte un valor real, no puede simplemente solaparse con los procesos existentes. Requiere un rediseño holístico, comenzando desde cero, no remendando procesos heredados”. Esra Kasapoglu, directora ejecutiva y directora de IA y Economía de Datos, Innovate UK

Pilotos sin progreso

Muchas empresas han incorporado herramientas superficiales, mientras que pocas han reformulado los procesos de modo que cambien sustancialmente el rendimiento.

Muchos negocios se estancan en pilotos prolongados porque ven la IA como un complemento informático en vez de verla como una transformación empresarial. Schneider Electric, una empresa de energía y tecnología, superó esta "integración superficial" a través de su estrategia de "IA a escala". Para cada caso de uso, la empresa creó equipos conjuntos que combinaban especialistas en IA con expertos de primera línea en cadena de suministro y adquisiciones. Estos equipos trabajaron juntos para definir procesos y necesidades de datos. De manera crucial, los líderes ordenaron explícitamente un quiebre estructural respecto de las pruebas interminables, mientras que el director de IA alentaba a los equipos a identificar qué entregar a escala y cómo lograrlo.

Implicaciones para el negocio

El riesgo es tener exceso de confianza. Una alta penetración de la IA puede crear la ilusión de paridad. Pero automatizar procesos defectuosos solo incorpora ineficiencia a escala.

•  Rediseñar roles: divide los modelos de responsabilidad para que la IA y los coordinadores gestionen los informes y el cumplimiento, lo que liberará a los compradores para la gestión estratégica de proveedores.

•  Priorizar la preparación de datos: invierte en arquitectura de datos integrada antes de escalar la IA. Con datos deficientes, solo se aceleran decisiones deficientes.

•  Establecer una gobernanza interfuncional: alinea las operaciones de adquisiciones, informática, asuntos jurídicos y operaciones para evitar que se eludan sistemas y queden riesgos sin gestionar.

Implicaciones para el negocio

El riesgo es tener exceso de confianza. Una alta penetración de la IA puede crear la ilusión de paridad. Pero automatizar procesos defectuosos solo incorpora ineficiencia a escala.

Rediseñar roles: divide los modelos de responsabilidad para que la IA y los coordinadores gestionen los informes y el cumplimiento, lo que liberará a los compradores para la gestión estratégica de proveedores.

Priorizar la preparación de datos: invierte en arquitectura de datos integrada antes de escalar la IA. Con datos deficientes, solo se aceleran decisiones deficientes.

Establecer una gobernanza interfuncional: alinea las operaciones de adquisiciones, informática, asuntos jurídicos y operaciones para evitar que se eludan sistemas y queden riesgos sin gestionar.

Gran idea 4: Inteligencia sin información

La visibilidad termina en el nivel uno

Las organizaciones están invirtiendo en resiliencia habilitada por IA mientras operan con datos de proveedores separados. El 65 % de ellas reportan datos de nivel uno confiables y accesibles, pero la visibilidad se hace borrosa más allá de ese punto.

La visibilidad termina en el nivel uno

Las organizaciones están invirtiendo en resiliencia respaldada por IA, mientras siguen trabajando con datos de proveedores fragmentados. El 65 % de ellas reportan datos de nivel uno confiables y accesibles, pero la visibilidad se hace borrosa más allá de ese punto.

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran una opción en cada fila

La visibilidad termina en el nivel uno

Casi el 60 % afirma que los datos de los proveedores más allá del nivel uno son difíciles de acceder o carecen de suficiente confiabilidad. Y el 43 % afirma que los sistemas no pueden integrar los datos de los proveedores. A su vez, el 35 % identifica la falta de datos como una principal restricción para la continuidad durante las interrupciones.

Cuanto más profunda es la cadena, menos se ve

El negocio estadounidense promedio trabaja con 3000 proveedores por cada $1000 millones de gasto, mientras que las empresas automotrices gestionan cadenas de suministro que abarcan hasta 18 000 proveedores. Mientras más de la mitad de las interrupciones se originan en el segundo nivel o más allá, las adquisiciones modelan el riesgo en redes que no se pueden ver completamente.

El punto ciego es más agudo en el sector manufacturero, donde los datos fiables y accesibles en los niveles dos y tres promedian apenas el 26 %, entre 15 y 20 puntos por debajo de la mayoría de las industrias de servicios y del sector público.

Fuente: Economist Enterprise, 2026. Estudio sobre habilidades de adquisición para el futuro

Datos actualizados, mejores decisiones

En lugar de depender de datos estáticos e históricos, General Electric genera flujos de datos continuos directamente desde máquinas conectadas a través del internet de las cosas industrial. Al garantizar que su infraestructura de datos se actualice constantemente, el negocio puede aplicar con confianza la tecnología de gemelo digital para simular optimizaciones de la cadena de suministro e identificar las necesidades reales de los clientes, lo que convierte los datos brutos en información predictiva de alta precisión.

Implicaciones para el negocio

El mensaje es claro: sin cimientos de datos firmes, la inversión en IA aumenta la exposición en lugar de la resiliencia.

•  Fragilidad arquitectónica: Invertir en interfaces de IA y descuidar la gobernanza de datos y la infraestructura de integración crea sistemas que parecen ágiles, pero fallan bajo presión. Durante una interrupción de segundo nivel, estas debilidades se traducen en retrasos operativos reales y posibles faltas regulatorias.

•  Responsabilidad normativa: La transparencia en niveles inferiores se exige cada vez más bajo regímenes como la Directiva de Informes de Sustentabilidad Corporativa de la UE. Las empresas incapaces de verificar el origen, la exposición al carbono o el riesgo de minerales del conflicto enfrentan daños a la reputación y sanciones regulatorias.

•  Gestión reactiva del riesgo: Sin una visibilidad verificada de la red, las organizaciones recurren por defecto a la respuesta ante crisis. Con ella, pueden anticipar la escasez, modelar alternativas y pasar de la mitigación defensiva a la resiliencia predictiva.

Gran idea 5: Decisiones estancadas, reglas ignoradas

Respaldo en la parte superior, estancado en la parte inferior

La adquisición mantiene la autoridad en el centro, pero pierde el control en los márgenes. La colaboración entre funciones supera el 90 %. Y el 69 % de los líderes de adquisiciones reportan un fuerte respaldo de la dirección ejecutiva. Sin embargo, solo el 2 % recibe un fuerte apoyo del personal subalterno y apenas el 1 % de los compradores ajenos a adquisiciones. La autoridad existe, pero las decisiones se siguen estancando.

Respaldo en la parte superior, estancado en la parte inferior

La adquisición mantiene la autoridad en el centro, pero pierde el control en los márgenes. La colaboración entre funciones supera el 90 %. Y el 69 % de los líderes de adquisiciones reportan un fuerte respaldo de la dirección ejecutiva. Sin embargo, solo el 2 % recibe un fuerte apoyo del personal subalterno y apenas el 1 % de los compradores ajenos a adquisiciones. La autoridad existe, pero las decisiones se siguen estancando.

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran una opción en cada fila

Híbrido en diseño, lento en la práctica

La mayoría de las organizaciones operan ahora con modelos híbridos (53 %), y un 23 % adicional con dirección centralizada y ejecución local. 

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones

Híbrido en diseño, lento en la práctica

A pesar de la amplia adopción de modelos híbridos, la agilidad sigue estando limitada por flujos de trabajo de autorización (38 %), sistemas obsoletos (36 %) y procesos aislados (32 %).

A pesar de la amplia adopción de modelos híbridos, la agilidad sigue estando limitada por flujos de trabajo de autorización (38 %), sistemas obsoletos (36 %) y procesos aislados (32 %).

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran todas las opciones que correspondan

Los gerentes de proyectos solían ser responsables de los contratos de principio a fin. Dividimos ese modelo en segmentos. Los coordinadores se encargan del cumplimiento normativo y la elaboración de informes, lo que permite a los gerentes centrarse en las relaciones y los resultados”.

Erik Johnson, director ejecutivo adjunto de Operaciones, Sacramento Area Council of Governments

Velocidad que proviene de la claridad, no del control

Los derechos de decisión siguen siendo poco claros y los procesos lentos, por lo que los usuarios de primera línea eluden los sistemas que son más difíciles de usar.

El fuerte respaldo central no genera velocidad en los márgenes. Las organizaciones se mueven más rápido cuando la autoridad está predefinida: los equipos de respuesta rápida (41 %) y los grupos de proveedores preautorizados (40 %) superan al abastecimiento reactivo (26 %). Cuando los roles no están claros, los tiempos de respuesta se retrasan.

En la práctica, se ignoran los procesos que ralentizan las compras. En un entorno descentralizado y digital, el control depende menos de las reglas y más de la facilidad con que se pueden seguir.

"La autoridad no significa nada si el sistema es más difícil de usar que una tarjeta de crédito corporativa”. Chris Maitland, director ejecutivo, Jonty AI

Velocidad por tener claridad, no control

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Encuesta Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones

Nota: Se pidió a los encuestados que seleccionaran sus dos principales opciones

Implicaciones para el negocio

El control ahora depende de la ejecución, no de la intención.

•  Latencia al tomar decisiones: Cuando la autoridad no está clara, las organizaciones responden lentamente y pierden ventaja durante las interrupciones.

•  Comportamiento sin dirección: Cuando el cumplimiento requiere esfuerzo, los usuarios eluden los controles, lo que genera exposición a riesgos cibernéticos, de ESG y normativos.

•  Diseño sobre imposición de reglas: La ventaja competitiva radica en combinar una autoridad clara y delegada con procesos de baja fricción.

En el Sacramento Area Council of Governments, las reglas de adquisición se aplicaban mediante documentos estáticos rara vez utilizados por el personal de primera línea. La organización lo solucionó al rediseñar tanto la autoridad como el comportamiento. La responsabilidad entera se fragmentó para delegar a coordinadores encargados del cumplimiento y la elaboración de informes, lo que redujo los cuellos de botella y permitió tomar decisiones más rápidas. Al mismo tiempo, la política se integró en un asistente de IA, lo que permitió al personal verificar las autorizaciones en tiempo real. Al integrar reglas en los procesos, el cumplimiento se volvió más sencillo.

Segunda transformación de adquisiciones

Mirada hacia el futuro

En todas las ideas, una conclusión es clara: las herramientas de adquisiciones han superado su modelo operativo y sus capacidades. El riesgo cibernético está en aumento. La IA tiene un rendimiento inferior. Falta visibilidad. Las decisiones se toman lento. Se ignoran los controles. Las adquisiciones deben dejar de lado el abastecimiento para abocarse a la gestión de sistemas, derechos de decisión y redes de proveedores.

1.  Fluidez en riesgos cibernéticos y del ecosistema

•  Amplía la gestión de riesgos más allá del primer nivel mediante el monitoreo continuo de las redes de proveedores.

•  Clasifica a los proveedores según el riesgo operativo, financiero y geopolítico para poder dar una respuesta más rápida durante las interrupciones.

•  Establece y aplica estándares de seguridad de referencia en toda la red de proveedores.

2. Rediseño del modelo operativo y los derechos de decisión

• Predefine la autoridad mediante equipos de respuesta rápida interfuncionales para evitar retrasos en las autorizaciones.

• Amplía los grupos de proveedores preautorizados para permitir un cambio inmediato en situaciones de tensión.

• Separa el cumplimiento administrativo de la gestión estratégica de proveedores para reducir los cuellos de botella.

3.  Gobernanza de la IA y explicabilidad de los modelos

• Establece una gobernanza clara a medida que la IA se expande en los procesos de adquisiciones, lo que garantizará que las decisiones estén controladas en lugar de simplemente automatizadas.

• Mantén la responsabilidad humana en la selección de proveedores, la adjudicación de contratos y los umbrales de riesgo aceptables.

• Audita los procesos automatizados y garantiza la trazabilidad completa para que se puedan examinar los resultados y confiar en ellos.

4.  Gobernanza de datos y rigor analítico

• Consolida datos fragmentados en arquitecturas integradas y utilizables.

• Establece una procedencia clara de los datos y estándares de datos maestros para garantizar la confianza en los resultados de la IA.

• Prioriza un conjunto enfocado de casos de uso de alto valor en lugar de intentar llevar adelante una transformación de datos a gran escala.

5.  Liderazgo interfuncional

• Alinea los incentivos para que los beneficios de la eficiencia derivados de la IA no reduzcan la responsabilidad o la influencia de los directivos.

• Incorpora una colaboración coherente entre adquisiciones, informática, finanzas y asuntos jurídicos.

• Desarrolla asociaciones externas para canalizar el talento digital y analítico.

6. Diseño de procesos centrados en el usuario

• Incorpora la gobernanza directamente en los sistemas de compras para que el comportamiento cumpla con las normas de forma predeterminada.

• Utiliza asistentes de IA para guiar a los usuarios hacia las autorizaciones y políticas correctas en tiempo real.

• Diseña procesos que sean más rápidos y fáciles de usar que eludir los controles de adquisición.

Mirada hacia el futuro

En todas las ideas, una conclusión es clara: las herramientas de adquisiciones han superado su modelo operativo y sus capacidades.

El riesgo cibernético está en aumento. La IA tiene un rendimiento inferior. Falta visibilidad. Las decisiones se toman lento. Se ignoran los controles.

Las adquisiciones deben dejar de lado el abastecimiento para abocarse a la gestión de sistemas, derechos de decisión y redes de proveedores.

1

Fluidez en riesgos cibernéticos y del ecosistema

Amplía la gestión de riesgos más allá del primer nivel mediante el monitoreo continuo de las redes de proveedores.

Clasifica a los proveedores según el riesgo operativo, financiero y geopolítico para poder dar una respuesta más rápida durante las interrupciones.

Establece y aplica estándares de seguridad de referencia en toda la red de proveedores.

2

Rediseño del modelo operativo y los derechos de decisión

Predefine la autoridad mediante equipos de respuesta rápida interfuncionales para evitar retrasos en las autorizaciones.

Amplía los grupos de proveedores preautorizados para permitir un cambio inmediato en situaciones de tensión.

Separa el cumplimiento administrativo de la gestión estratégica de proveedores para reducir los cuellos de botella.

Mirada hacia el futuro

3

Gobernanza de la IA y explicabilidad de los modelos

Establece una gobernanza clara a medida que la IA se expande en los procesos de adquisiciones, para garantizar que las decisiones estén supervisadas y no simplemente automatizadas.

Mantén la responsabilidad humana en la selección de proveedores, la adjudicación de contratos y los umbrales de riesgo aceptables.

Audita los procesos automatizados y garantiza la trazabilidad completa para que se puedan examinar resultados fiables.

4

Gobernanza de datos y rigor analítico

Consolida datos fragmentados en arquitecturas integradas y utilizables.

Establece una procedencia clara de los datos y estándares de datos maestros para garantizar la confianza en los resultados de la IA.

Prioriza un conjunto enfocado de casos de uso de alto valor en lugar de intentar llevar adelante una transformación de datos a gran escala.

Mirada hacia el futuro

5

Liderazgo interfuncional

Alinea los incentivos para que los beneficios de la eficiencia derivados de la IA no reduzcan la responsabilidad o la influencia de los directivos.

Incorpora una colaboración coherente entre adquisiciones, informática, finanzas y asuntos jurídicos.

Desarrolla asociaciones externas para canalizar el talento digital y analítico.

6

Diseño de procesos centrados en el usuario

Incorpora la gobernanza directamente en los sistemas de compras para que el comportamiento cumpla con las normas de forma predeterminada.

Utiliza asistentes de IA para guiar a los usuarios hacia las autorizaciones y políticas correctas en tiempo real.

Diseña procesos que sean más rápidos y fáciles de usar que eludir los controles de adquisición.

Mirada hacia el futuro

Fuente: Economist Enterprise. 2026. Atravesar la incertidumbre para líderes de adquisiciones Notas: Se pidió a los encuestados que seleccionaran todas las opciones que correspondan

Aunque se han realizado todos los esfuerzos para verificar la exactitud de esta información, Economist Enterprise no puede asumir ninguna responsabilidad si alguna persona se basa en este informe o en cualquiera de las informaciones, opiniones o conclusiones establecidas en este informe. Los hallazgos y conclusiones expresados en el informe no reflejan necesariamente las opiniones del patrocinador.