Modelo operativo de adquisiciones: 3 estructuras básicas y cómo elegirlas

Ya sea que estés gestionando una unidad descentralizada o rearmándola desde cero, tu modelo operativo determina lo que las adquisiciones realmente pueden ofrecer.

Las estrategias asociadas a las categorías y relaciones con proveedores acaparan la atención del director de adquisiciones (CPO) por buenas razones. Es que tienden a mostrar resultados medibles y rara vez obligan a uno a tener una conversación incómoda sobre encargados y subordinados. El modelo operativo no ofrece nada de eso. Modificarlo implica ajustar la estructura organizacional, los derechos de decisión y las políticas internas, por lo que se lo suele dejar de lado mientras se llena el calendario con trabajo más familiar.

Esto puede ser un descuido costoso. Por lo general, la estrategia se lleva a cabo mediante la estructura y, si esta es inestable, incluso una estrategia bien diseñada puede tambalear.

En este artículo, se analizan los tres modelos operativos básicos de adquisiciones, cómo las organizaciones suelen alternarse entre ellos y qué se necesita para elegir el adecuado para tu contexto.

¿Qué es un modelo operativo de adquisiciones?

Un modelo operativo de adquisiciones define cómo se organiza una unidad de adquisiciones, cómo se toman las decisiones, cómo se desarrollan los procesos y qué aporta la tecnología a la unidad. En pocas palabras, describe cómo las adquisiciones generan valor.

Un modelo operativo difiere de un organigrama desde la base. En un organigrama, se muestran las relaciones jerárquicas entre los empleados. En un modelo operativo, se describe cómo las personas, los procesos y la tecnología se interconectan para dar resultados. Comprende la mecánica de la unidad, no solo su jerarquía.

Los directores de adquisiciones (CPO) suelen revisar su modelo operativo cuando un factor importante demanda una transformación: una adquisición, un nuevo líder, una presión significativa sobre los costos o un cambio en la estrategia organizacional. En esos momentos, el desfasaje entre el modelo actual y lo que el negocio necesita se vuelve imposible de ignorar.

Los tres modelos operativos básicos de adquisiciones

Cada unidad de adquisiciones encaja en una de tres categorías de estructura organizacional o se encuentra en proceso de pasar de una a otra.

1. Adquisición descentralizada

En un modelo descentralizado, las decisiones de compra se toman a nivel de unidad de negocio o de departamento. La supervisión central es limitada, hay poca estandarización y no hay una infraestructura de servicios compartidos.

Las ventajas son concretas. Las adquisiciones descentralizadas ofrecen rapidez, flexibilidad y relaciones estrechas con proveedores locales y partes interesadas internas. Las unidades de negocio pueden moverse con rapidez porque no deben esperar la autorización de una unidad central.

Las desventajas crecen con el tiempo. Los datos de gastos están repartidos entre unidades, por lo que no hay visibilidad del gasto total de la organización. Las negociaciones con los proveedores ocurren de forma aislada, lo que elimina cualquier ventaja que traería un volumen consolidado. El cumplimiento no es constante. Y calcular el costo total de propiedad en toda la organización se vuelve casi imposible.

Los modelos descentralizados son comunes en etapas iniciales del crecimiento organizacional o en estructuras construidas sobre unidades de negocio con autonomía. La mayoría de las organizaciones los abandonan en cierto punto, no porque la descentralización fracase en sus propios términos, sino porque limita el aporte de las adquisiciones en estrategias más generales.

2. Adquisiciones centralizadas

Un modelo centralizado consolida toda la actividad de adquisiciones bajo una sola unidad. Los procesos están estandarizados, los contratos están centralizados y la unidad tiene visibilidad de todas las categorías de gastos.

Las ventajas son significativas. Una unidad central conlleva un poder de negociación real frente a los proveedores. El control del gasto es más minucioso. El cumplimiento de las políticas es más fácil de aplicar y medir. La rendición de cuentas es clara.

Las desventajas pueden surgir con el tiempo. Cuando la centralización se radicaliza, las unidades de negocio perciben la función como burocrática, las adquisiciones responden con lentitud a necesidades específicas y aumenta la fricción con las partes interesadas. El conocimiento experto de cada categoría es difícil de mantener cuando un equipo central intenta cubrir diversos requisitos corporativos.

Los modelos centralizados son adecuados para organizaciones con un gasto relativamente homogéneo, culturas de gobernanza establecidas y unidades de negocio que no requieren flexibilidad de compras específica por categoría. Para organizaciones más complejas, la fricción termina neutralizando los beneficios del control.

3. Adquisiciones dirigidas desde el centro

Un modelo dirigido desde el centro es un modelo híbrido. Las funciones como la estrategia por categoría, la administración de las relaciones con los proveedores, la gobernanza de políticas y la analítica ocupan un lugar central para la eficiencia operativa y el aprovechamiento de las oportunidades. Las compras operativas se distribuyen a las unidades de negocio para agilizarlas y estar más cerca de las partes interesadas.

Las ventajas traen lo mejor de cada estructura. Una función dirigida desde el centro conserva el poder de negociación y la visibilidad del gasto centralizado y, al mismo tiempo, otorga a las unidades de negocio la autonomía para actuar con rapidez en las compras operativas.

Las partes interesadas tienden a mostrarse más satisfechas porque el modelo no impone una autorización central para cada transacción y, dado que la estrategia por categoría se ubica en el centro, la función puede desarrollar un conocimiento especializado en las áreas de gastos sin dispersarlos por las unidades de negocio.

Las desventajas reflotan cuando el equilibrio tambalea. El modelo es más difícil de diseñar y gestionar que cualquiera de las dos opciones puras. Se requiere definir derechos de decisión que separen lo que corresponde al centro de lo que corresponde a la unidad de negocio. Sin esa claridad, la estructura híbrida provoca lo peor de ambos modelos: sobrecarga central sin control y compras distribuidas sin un responsable.

También requiere una mayor capacidad en el centro que lo que demanda una estructura completamente centralizada. Tanto estrategas de categorías, como expertos en analítica y administradores de relaciones con proveedores deben tomar su puesto para que el centro justifique su autoridad.

Los modelos dirigidos desde el centro son ideales para organizaciones con categorías de gastos complejas y diversas, equipos de adquisiciones establecidos y unidades de negocio que requieren compras flexibles dentro de un marco regulado. Para las organizaciones que se encuentran en la etapa inicial de su desarrollo madurativo en adquisiciones, los requisitos para la capacidad pueden ser demasiado para lo que el equipo está preparado para ejecutar.

Cómo evolucionan los modelos operativos a lo largo del tiempo

La mayoría de las organizaciones de adquisiciones siguen un desarrollo predecible: modelo descentralizado, luego centralizado y luego dirigido desde el centro.

Por lo general, el paso del modelo descentralizado al centralizado se debe a algo concreto, como el resultado de una auditoría, un requisito normativo, un nuevo CPO o descubrir que el gasto no controlado plantea un riesgo financiero. Un miembro del equipo de líderes identifica la fragmentación y decide dirigirse a una consolidación para gestionar mejor el riesgo.

El paso del modelo centralizado al dirigido desde el centro ocurre cuando la centralización comienza a generar más fricción que valor. Las unidades de negocio se sienten limitadas. Las adquisiciones son consideradas un cuello de botella y se perciben como un centro de costos. En este punto, tanto el modelo como las personas que lo gestionan necesitan evolucionar.

A medida que las funciones de adquisiciones se transforman en una estructura dirigida desde el centro, la tecnología desempeña un rol clave para facilitar la centralización sin crear cuellos de botella operativos.

Los procesos de compras y las jerarquías de autorización de Amazon Business contribuyen a este equilibrio. En la adquisición central, se puede establecer requisitos en las políticas y visibilidad mientras las unidades de negocio efectúan las compras de manera eficiente. Los paneles de Visibilidad de gastos exclusivos de Prime Business brindan al centro acceso casi en tiempo real sin requerir autorización central para cada transacción.

Cómo elegir el modelo operativo adecuado

No hay un modelo operativo de adquisiciones universalmente correcto, solo aquel que se adapta a los objetivos, el nivel de madurez y la dinámica de las partes interesadas de tu organización. El error que cometen la mayoría de los CPO no es elegir el modelo equivocado, sino elegir un modelo que su organización no está preparada para implementar y luego pasarse dos años preguntándose por qué no avanza la adopción.

Las organizaciones en la etapa inicial de su desarrollo madurativo suelen obtener los beneficios más rápidos mediante la centralización. Las organizaciones más establecidas con una gobernanza efectiva tienden a generar más valor a través de una estructura dirigida desde el centro. El modelo adecuado responde a dónde te encuentras, no solo a dónde deseas llegar, por lo que debe coincidir con lo que tu organización está lista para ejecutar.

Antes de comprometerte con un modelo, evalúa si estás preparado en función de cuatro factores. Cada uno es un indicador anticipado de si una transformación funcionará o se estancará.

1. Calidad de los datos

Si actualmente no puedes medir el gasto con precisión, te costará controlar cualquier modelo con confianza. Los datos deficientes pueden debilitar silenciosamente las decisiones que tu nuevo modelo pretende facilitar. Este problema suele surgir después de la reestructuración, no antes.

Antes de la reestructuración, audita tus datos de gastos: qué proporción es visible en un único sistema, qué proporción está fragmentada entre departamentos y qué proporción directamente no se rastrea. Esa desfasaje suele ser lo primero que conviene resolver, independientemente del modelo que elijas.

Las herramientas como la Visibilidad de gastos Amazon Business pueden ayudar en este caso, ya que reúnen los datos de compras en una sola vista para que puedas ver dónde se concentra el gasto y dónde se están produciendo fugas. Establecer ese punto de partida desde el principio tiende a hacer que la decisión sobre el modelo siguiente sea mucho más clara.

2. Gobernanza clara

Los derechos de decisión poco claros pueden generar disfunción en casi cualquier estructura. Un modelo dirigido desde el centro, con límites poco claros entre la autoridad central y la autonomía de las unidades de negocio, suele producir la misma fragmentación que uno descentralizado, pero con más sobrecarga.

Define responsables y tareas y establece KPI claros antes de poner en marcha el modelo, en lugar de hacerlo después de que las partes interesadas comiencen a trabajar unas con otras. Una vez que se establecen estos límites, Guided Buying de Amazon Business puede ayudar a ponerlos en práctica mediante políticas y flujos de trabajo de autorización para orientar a los compradores hacia los proveedores preferidos y dirigir las compras al autorizador adecuado. Eso tiende a hacer que los derechos de decisión que diseñaste en papel sean más fáciles de mantener en las compras del día a día.

3. Aceptación de las partes interesadas

Si los líderes de las unidades de negocio no entienden ni cooperan con la transformación de adquisiciones, se puede generar una resistencia que afecta a la adopción desde el primer día.

Las áreas de finanzas, operaciones y otras partes interesadas necesitan comprender la fundamentación del modelo. Arma el argumento antes de la reestructuración y haz participar a las partes interesadas clave en el diseño con suficiente antelación para que sus opiniones se tengan en cuenta en el modelo y no solo lo validen. Permitir que esas partes interesadas tengan su propia visibilidad también ayuda.

Las herramientas como la Supervisión de anomalías en gastos de Amazon Business (exclusiva de Prime Business) pueden detectar compras inusuales y mostrárselas a los miembros de finanzas y los administradores de grupos, de modo que quienes deseas que apoyen el modelo podrán ver cómo este va funcionando en sus propios términos, en lugar de quedarse con la palabra del área de adquisiciones.

4. Madurez de la capacidad del personal

El modelo debe adaptarse a lo que tu equipo es realmente capaz de hacer. Una estructura dirigida desde el centro requiere estrategas de categorías, administradores de las relaciones con los proveedores y conocimiento en analítica. Si no existen esas capacidades, el centro no tendrá la credibilidad ni la competencia para justificar la autoridad que el modelo le otorga.

Evalúa con objetividad las debilidades de la capacidad de tu equipo y diseña un plan de contratación o desarrollo que avance a la par de la transición del modelo.

Las organizaciones que arrancan con la transformación de adquisiciones sin medir la preparación organizacional suelen toparse con dificultades para la adopción evitables durante la implementación. Primero, realiza un diagnóstico, ocúpate de las debilidades reveladas y recién después ocúpate de la reestructuración.

El rol emergente de la IA

La IA está cambiando las matemáticas detrás de las adquisiciones, lo que impacta directamente en el diseño del modelo operativo.

Las organizaciones que largan proyectos piloto hoy miden una reducción de la carga de trabajo manual para el procesamiento de facturas, la administración de catálogos y el monitoreo de cumplimiento gracias a la IA.

En una encuesta de Deloitte, se halló que el 92 % de los CPO planificaron y evaluaron capacidades de IA generativa. Otro 22 % planeó invertir más de 1,000,000 USD por año en IA generativa en 2025. La función está cambiando más rápido de lo que la mayoría de los modelos operativos fueron diseñados para manejar.

Ese salto no elimina la necesidad de un modelo operativo efectivo. Cambia lo que el modelo necesita optimizar. Al haber menos personas que administran un mayor volumen de transacciones, los procesos y la tecnología importan más que el número de empleados. El modelo debe diseñarse en torno a lo que las personas realmente harán, no en función de las tareas rutinarias que absorberá la IA.

Para los CPO que consideran la adopción de IA parte de una transformación de adquisiciones general, lo primero es la pregunta sobre el modelo operativo. Implementar IA sobre una estructura fragmentada o mal regulada da como resultado una automatización fragmentada y mal regulada.

Errores comunes del modelo operativo

Los procesos de transformación de las adquisiciones generalmente fracasan más por un modelo mal elegido que por una mala administración de la transición. Los siguientes tres errores explican por qué la mayoría de las transformaciones se estancan, retroceden o nunca logran los resultados que debían producir.

1. Confundir reorganización con transformación

Rediseñar el organigrama es la acción más visible que puede tomar un CPO, por lo que es fácil confundirla con progreso. Pero modificar las relaciones de subordinación sin cambiar las estructuras de gobernanza, los flujos de los procesos o la infraestructura tecnológica no cambia la verdadera mecánica de la unidad de adquisiciones. Las unidades de negocio se adaptan a la nueva estructura de la misma manera en que se adaptaron a la anterior.

Si tu plan de transformación comienza y termina con un organigrama, no es una transformación. Antes de la reestructuración, define cómo cambiará la forma en que se toman las decisiones, en qué cambiará el flujo de los procesos y qué tecnología hará posible el nuevo modelo. La estructura sin esas respuestas es solo pantalla.

2. Pasarse demasiado rápido

La presión por mostrar resultados rápidos lleva a muchos CPO a comprimir los plazos de maneras que omiten la gestión del cambio, que implica la comunicación con partes interesadas, definición de roles, capacitación y soporte para la adopción. Si las personas que apoyan el modelo no entienden qué rol cumplen o no confían en la lógica subyacente, la ejecución siempre falla. La resistencia rara vez se manifiesta como un rechazo explícito. Se manifiesta como vías alternativas, compras paralelas y unidades de negocio que vuelven de a poco a las antiguas prácticas.

Una transformación que se lanza en seis meses, pero tarda tres años en estabilizarse no es más rápida que una que tarda doce meses y se mantiene. Incorpora la gestión del cambio al plan del proyecto como una línea de trabajo, no como algo de último momento.

3. Diseñar para el estado actual

Un modelo operativo diseñado sobre la base organizacional, las capacidades tecnológicas y el equipo de adquisiciones actuales serán obsoletos antes de que se complete toda la implementación. Las organizaciones que sacan más valor del rediseño de un modelo son las que hacen lo siguiente:

• Planean con un horizonte en mente de tres a cinco años.

• Consideran el crecimiento, las tareas de fusiones y adquisiciones, la adopción de IA y las expectativas cambiantes de las partes interesadas.

• Segmentan la transición en etapas que la organización realmente puede absorber.

Pregúntate si el diseño de tu modelo seguiría siendo la respuesta correcta si tu gasto se duplicara, tu equipo se redujera en un 20 % o la IA absorbiera la mitad de tu carga de trabajo transaccional. Si la respuesta es no, el diseño necesita otros ajustes antes de su lanzamiento.

En las organizaciones que se encuentran en medio de una transformación de adquisiciones, la infraestructura de compras adecuada reduce el riesgo operativo de la transición. Amazon Business proporciona procesos de compras que se adaptan a tu modelo, desde jerarquías de autorización totalmente centralizadas hasta compras distribuidas con informes de gastos por categoría en el centro. Las capacidades de integración de sistemas, incluidas las conexiones a más de 300 soluciones ERP y de adquisiciones electrónicas, significan que la tecnología se adapta al diseño de tu modelo en lugar de limitarlo.

Cómo es un modelo de alto rendimiento

Las funciones de adquisiciones de alto rendimiento comparten un patrón común en el modo de coordinar el trabajo, la ejecución operativa y la tecnología. Lograr ese patrón correcto es lo que distingue a las funciones de adquisiciones que generan constante valor de aquellas que administran transacciones.

Capacidad central

La administración de categorías, el abastecimiento estratégico, las relaciones con los proveedores, la gobernanza de políticas y los datos y la analítica pertenecen al centro. Para ser efectivas, estas funciones requieren una perspectiva transversal de la organización. Una estrategia de categorías diseñada dentro de una sola unidad de negocio optimiza para esa unidad, no para la organización. Si estas capacidades están actualmente distribuidas entre unidades de negocio o se encuentran concentradas de manera informal en unas pocas personas con poder de compra, estás dejando escapar oportunidades de negociación e información sobre el gasto.

Para centralizar estas funciones, no hace falta centralizar todas las compras, pero sí se requiere consolidar el trabajo que se ve favorecido por la visibilidad organizacional y las decisiones tomadas en coordinación, así como subsanar cualquier deficiencia en las capacidades antes de que se ponga en marcha el modelo.

Ejecución distribuida

Las compras rutinarias, las decisiones operativas específicas de cada categoría y la administración de los proveedores locales funcionan mejor cerca de la unidad de negocio. Las personas con más contexto de las necesidades operativas toman decisiones de compra más rápidas y precisas que un equipo central que revisa solicitudes desde la distancia. La ejecución distribuida hace que el modelo sea más rápido y receptivo sin ir en detrimento del control. Ese control proviene del marco de gobernanza y la capa tecnológica, no de la autorización central en cada transacción.

Define qué decisiones de compras corresponden al negocio y cuáles requieren participación central. Luego, crea flujos de trabajo de autorización que refuercen ese límite sin crear cuellos de botella.

La tecnología como tejido conectivo

Una estructura dirigida desde el centro depende de los datos de gastos, el estado del cumplimiento, el rendimiento de los proveedores y las tendencias de categorías que fluyen entre el centro y la unidad de negocio en tiempo real. Sin la infraestructura tecnológica adecuada, esa visibilidad no existe y el centro pierde su razón de ser. Las herramientas de compras compartidas, los flujos de trabajo de autorización y los tableros de analítica le proporcionan al centro lo que necesita sin quitarle el control operativo a la unidad de negocio.

Evalúa tus herramientas actuales con una prueba sencilla: ¿puede el área central de adquisiciones ver el gasto total por categoría, las compras fuera de contrato y el rendimiento de los proveedores en toda la organización en tiempo casi real, sin necesidad de solicitar un informe? Si no es así, la capa tecnológica necesita atención antes de que el diseño estructural pueda producir el valor que se espera de él.

Las capacidades de adquisición impulsadas por IA son cada vez más parte de este tejido conectivo, ya que automatizan verificaciones de cumplimiento, detectan anomalías en el gasto y generan información por categoría. Y las organizaciones que traten la preparación para la IA como algo secundario enfrentarán una segunda reestructuración cuando intenten incorporar esas capacidades a una infraestructura que no fue diseñada para soportarlas.

El diseño del modelo operativo es estrategia, no estructura

Tu modelo operativo de adquisición es el mecanismo para ejecutar la estrategia de adquisiciones.

El modelo dirigido desde el centro es el destino para la mayoría de las organizaciones maduras, pero el camino hacia allí requiere una secuencia cuidadosa. Establece primero la gobernanza antes que la tecnología. Busca la alineación de las partes interesadas antes que la estructura. Un modelo bien diseñado que se lanza sin aceptación fracasa. Un modelo menos elegante con buena adopción resulta bien siempre.

Amazon Business apoya las operaciones de adquisición dirigidas desde el centro a través de herramientas que otorgan a los equipos centrales control de las políticas y Visibilidad del gasto (exclusivos de Prime Business). Asimismo, permite a las unidades de negocio comprar de manera eficiente. Ya sea que estás administrando decisiones de compras por categoría o armando la infraestructura de datos para un rediseño completo del modelo operativo, la infraestructura de compras adecuada hace que el modelo funcione en la práctica, no solo en papel.